De eerste dag hebben wij vooral aandacht besteed aan de drijfveren van elk individu in het team en van het team als totaal. Op een heel plezierige wijze heeft zij ons inzicht gegeven in ons eigen functioneren en dat van het team als totaal. Op basis daarvan hebben wij een aantal issues bij de kop gepakt en afspraken gemaakt hoe die te verbeteren. Niets is hierbij onbesproken gebleven, ook mijn eigen rol als manager van deze managers en onze samenwerking is uitgebreid aan de orde geweest. De drijfverensessie heeft ons zeer geholpen om de volgende dag ons te verdiepen in voor ons team enkele lastige onderwerpen: missie, visie en strategie.

Als facilitator van de beide dagen heeft Janny niet alleen rust gebracht in een overvol programma, maar ook ruimte geschapen om het over zaken te hebben waar we in de hectiek van alle dag niet aan toe komen. Ieder van ons mocht van te voren voor het hele team een energizer van 15 minuten bedenken. En die kans hebben we ons natuurlijk niet laten ontgaan. We hebben veel gelachen.

Wat ik vooral aan Janny als mens waardeer is dat zij heel duidelijk is in haar communicatie, wensen flexibel invult, goed voorbereid haar zaakjes altijd op orde heeft en heel doelgericht is. Als je met Janny samen werkt weet je dat je resultaat behaalt, op een prettige wijze. De door haar gehanteerde methodiek van management drives helpt een team echt verder, het team leert zichzelf als individu en als team kennen en grijpt hier ook na de sessie nog regelmatig op terug.

Professionaliteit, scherp tot op het laatste detail en een niet aflatende werklust zijn kenmerkend voor haar inzet. Als mens en collega is zij bevlogen, betrokken en collegiaal. We hebben nooit tevergeefs een beroep op haar gedaan.

Naast haar deskundigheid op het gebied van organisatie ontwikkeling heeft Janny zich de laatste jaren ontwikkeld op het gebied van teamontwikkeling. Als facilitator heeft zij teamsessies begeleid o.a. op het gebied van strategie, brainstorms, samenwerken, merkwaarden, feedback geven, teamcoaching. Ook in deze activiteiten is zij zeer deskundig. M.n. voor de drijfverensessies (Management Drives) heeft zij een passie ontwikkeld.

De samenvoeging van ING Bank en Postbank tot één nieuwe organisatie was daarvan wel het belangrijkste voorbeeld. Zij heeft een belangrijke rol gespeeld bij de inrichting van onderdelen van de nieuwe organisatie en de personele om- en afbouw. Als voorbeeld noem ik het gehele domein Advies- en Kantoren waaronder de ING kantoren in den lande vallen en de gespecialiseerde adviesdiensten.

Zij weet als geen ander hoe je in dit soort trajecten op een transparante en goede manier met de Ondernemingsraad om moet gaan.

Zij beschikt over een sterke organisatiesensitiviteit en de competentie om goede relaties op te bouwen en te houden met vele stakeholders in de organisatie. Ook in andere complexe trajecten, hebben wij een beroep op haar gedaan.

Opdracht
Het team wilde als team beter functioneren, goed samenwerken, elkaar aanvullen en feedback geven. Verder wilde het team naar de lange termijn kijken.

Aanpak
In een tweedaagse bijeenkomst is zowel aan teamontwikkeling als aan organisatieontwikkeling gewerkt. De individuele drijfverenprofielen werden op de eerste dag besproken, waarbij direct ook de relatie naar ieders teaminbreng aan de orde kwam. Het teamprofiel gaf vervolgens veel duidelijkheid over waar het aan schortte.

Het team was erg resultaat (oranje) gedreven, structureerde sterk (blauw) en had veel aandacht voor communicatie en onderlinge relaties (groen). Het team was snel en kon goed doorpakken (rood). Wat het team niet deed was de zaken goed doordenken en naar de ontwikkelingen in de omgeving kijken (geel). Het was geen hecht team (paars).

Veel tijd is gebruikt om ervaringen met elkaar uit te wisselen waarbij veel werd terug gegrepen op de individuele profielen. Vandaar uit werd de stap gemaakt naar een aantal vragen. Hoe kunnen we als team meer balans aanbrengen qua besturing en samenwerking? Hoe realiseren we meer aandacht voor binding? Hoe kunnen we kennis en ervaringen delen? Hoe komen we tot een gezamenlijke richting naar de toekomst? En hoe profileren we ons als een hecht team met een duidelijke en vooral gezamenlijke visie, richting en strategie? (De eerste 2 stappen uit het organisatieontwikkelingsmodel van Management Drives).

Resultaten

• Missie, visie en strategie uitgewerkt.
• Taken zijn verdeeld, rekening houdend met de persoonlijke drijfveren.
• Een werkplan om de in de sessie bepaalde strategie te realiseren.
• Binnen een maand is een communicatieplan opgesteld en binnen 2 maanden was een dashboard gereed voor de besturing.
• Er zijn afspraken gemaakt over het delen van kennis en ervaring.
• Er worden nu “gele sessies” gehouden; 4 x per jaar wordt er gekeken naar de richting waarin de afdeling zich moet ontwikkelen. Blijven we goed op koers, waar moeten we bijstellen. Dat is een gezamenlijke verantwoordelijkheid geworden.
• De communicatie met medewerkers is versterkt. Successen worden meer gevierd.
• Het team treedt naar buiten als één eenheid. Er zijn afspraken gemaakt over gedrag en over een betere profilering van het team.
• Men vervangt elkaar tijdens ziekte/vakanties.

Opdracht
Help ons de slag te maken naar meer resultaatgerichtheid en controle op de handhaving van processen en procedures.

Aanpak
De individuele profielen en het teamprofiel zijn met het team besproken en geanalyseerd. Dit resulteerde erin dat het team zelf tot een haarscherpe analyse kwam waar het aan ontbrak: eisen stellen aan de processen en de procedures, daarop controleren en zorgen voor handhaving. Samen constateerden zij dat het, gezien hun profiel een moeilijke, maar wel noodzakelijke weg zou zijn. Het management had dit al vaak aangegeven. Nu kwam het uit de groep zelf.

Door concrete afspraken te maken over hoe om te gaan met afdelingen die zich onvoldoende aan de processen en procedures houden, zag het team kans een belangrijke verbeterslag te maken. Afspraken maken past bij de blauwe drijfveer. Die werd dus ingezet om de rode drijfveer (handhaving van de afspraken) te versterken.

Resultaten

• Inzicht wat het gevolg is van een oververtegenwoordiging van de groene en blauwe drijfveren in de groep en wat er moet gebeuren om de resultaatgerichtheid en de handhavingskracht te vergroten.
• Concrete gezamenlijke afspraken om de handhaving van de processen/procedures sterker af te kunnen dwingen. Dus: de blauwe drijfveer is ingezet (afspraken) om de rode drijfveer (handhaving) te versterken. En voor blauw geldt: afspraak is afspraak.

Opdracht
Meer teambinding, het vergroten van de medewerkerstevredenheid en het terugdringen van de hectiek.

Aanpak
In de eerste sessie zijn de drijfverenprofielen van iedere medewerker en de manager toegelicht. Nadat in de tweede sessie ook het totale teamprofiel is toegelicht ontstond er bij iedereen een duidelijk beeld van de oorzaken. Iedereen wilde resultaten boeken (oranje). Er werden allerlei initiatieven opgepakt omdat men alles leuk en interessant vond (geel). Er was geen onderlinge afstemming of beoordeling of het paste in de strategie van de afdeling. Binnen het team bestonden subgroepen. In 4 subgroepen werd een plan ontwikkeld om de problematiek aan te pakken. De plannen kwamen bijna volledig overeen en konden snel worden geïntegreerd tot een actieplan. Een ander kenmerk van het team was dat men vaak met meningen over elkaar heen rolde, in plaats van goed naar elkaar te luisteren. Dat gaf voor sommige leden van het team een gevoel van onveiligheid (paars): niet kunnen zeggen wat je denkt. Hier is uitgebreid over gesproken. Een deel van het team had zich dit onbedoelde effect nooit gerealiseerd.

Resultaten

• Onderlinge binding is versterkt door beter naar elkaar te luisteren, gebruik te maken van elkaars sterke punten, kennis te delen en meer communicatie (groen).
• Richting is bepaalt en werd vastgehouden door elk kwartaal 2 uur te besteden aan de gezamenlijke richting en doelen (zitten we nog steeds op de vastgestelde koers).
• Focus (rood) is aangebracht en wordt bewaakt zodat geen tijd wordt besteed aan allerlei initiatieven en projecten die niet passen bij de richting en de gestelde prioriteiten.
• Structuur (blauw) aangebracht in de werkzaamheden doordat een medewerker die van nature over deze drijfveer beschikt, de manager hierbij ondersteunt.